Monthly Archives: January 2009

“非常感谢《商学院》让我在今晚有了一次和大家交流的机会。”手持《商学院》杂志、极具亲和力的琳达·格乔斯教授在简短的开场白之后开始了当晚的演讲。 琳达·格乔斯教授来自美国威斯康辛大学麦迪逊分校商学院的管理研究所。同时，她还是该研究所“高级经理人营销课程”的负责人。此次来华，琳达·格乔斯教 授应《商学院》杂志以及麦格劳－希尔出版社的邀请来到复旦大学管理学院，与MBA学员们交流她最擅长的一个话题—产品管理的成功原则。 企业如何导入产品管理？如何做一个成功的产品经理？哪些是产品经理应该具备的技巧？琳达一次又一次的提问以及有趣的道具演示，使得学员们在轻松的互动式教学中，对这些问题的认识逐渐清晰起来。 一种中国市场迫切需要的管理需求 产品经理的概念是在宝洁公司多年前提出的，现在这个概念已经在很多行业中得到运用。产品经理的职责是管理与其产品服务线有关的大小事务，并整合企业各 部门，凝聚焦点以使策略完整一致，在充分掌握市场需求的背景下协调产品上市的过程，使产品达到其最大价值，为企业带来长远的获利。 这一领域的管理需求在中国市场显得愈加迫切。成熟的规范、流畅的管理成为众多民营企业发展的门槛。那么，诸如宝洁等有丰富管理经验的公司，它们是如何制定产品管理原则的呢？站在这些管理成熟的公司的肩膀上，或许中国的民营企业可以看得更远。 在这一领域，琳达·格乔斯教授拥有着相当丰富的经验。她曾经在威瑞保险、温西·布朗出版社及利尔·西格勒公司等企业从事产品及营销管理工作。直到现 在，她还定期为摩托罗拉、米勒集团等企业进行产品管理的课程讲授。目前，她已经将她的培训经验总结为两本书：《产品经理的第一本书》和《产品经理的第二本 书》。这两本书的主要目的是阐述在苛刻的市场条件下，产品经理这个不断延伸的角色和责任，以及其必备的针对营销规则、时间管理等方面的技巧和能力。 产品管理成功的两个重要因素： 流程与沟通 “在最近的一期《财富》，封面文章的题目就是，中国正在驾驭着世界。中国的发展力量正在日渐强大，而你们就是这一力量的一部分。”话峰一转，琳达进入了主题演讲，“产品经理们常常在培训时，向我讲述他们的困惑。有人问，产品经理的职责到底是什么？” 格乔斯教授认为，产品管理是一种矩阵型的组织结构。虽然产品经理负有产品成功的艰巨职责，但是，他对负责该产品的生产制造人员，却没有直接的管理权限。产品经理的大部分工作，是在联合不同的企业部门操作。 “产品管理的好处在于，产品经理可以全心全意地关注产品线，而坏处则在于，过度关注产品可能会忽略消费者的需要，同时在产品的开发上力度不够。” 根据格乔斯教授的看法，要解决这一问题，产品管理经理在将来也许会发展成“产品管理团队”，不同产品的经理聚到一起，共同考虑产品群的发展策略，从而做到资源的有效配置。“产品经理的终极目标是横跨并领导企业各部门的职能，并使消费者满意。” 而做到这一点，就需要注意四个方面的管理。格乔斯教授将之分为：产品的领导力管理、品牌营造、完美的执行以及亲密的消费者关系。 “如何达到这四点呢？”格乔斯向学生询问，一位学生认为，开发新产品和制造行业标准，以及并购是达到领导力的方式。也有学生称，价格策略以及制造愿景 是品牌塑造的法则。还有人将降低成本及现金流畅划分为完美执行的必要条件，增加满意度则被学生一致认为是加强消费者关系的好办法。 “这都是产品经理需要考虑的问题，然后如何做到这些，就需要一个适当的流程。”格乔斯教授将流程分为三步：你在哪里？你要去哪里？你怎么去？也就是背 景分析、综合整理与行动方案的制定。“流程将是产品管理成功的一个重要方面。”另一个成功的因素在于成功的沟通。格乔斯教授认为，只有善于沟通才能在组织 内部和外部获得良好的发展机会。 在阐述完一些产品经理的基本原则后，格乔斯教授回答了学员们在一些实际工作中的问题。 问：产品经理和项目经理之间的区别是什么？ 答：产品经理的主要职责是对特定产品的管理，而项目经理的主要职责是去管理一个产品或者一个项目的发展进程。在有些公司，将对某个产品的管理设定为一 个项目，而项目经理的工作有时候也需要围绕着产品而工作。在某种程度上，产品经理也许就是一个项目经理，一个项目经理也有可能同时是一个产品经理。这两个 概念中间有交集。 问：为什么IBM将PC项目出售给联想？这出于什么样的产品管理的考虑？ 答：曾经有人开玩笑说，IBM即International Business Machine ，应该改名为IBS，即International Business Service。为什么这么说？因为IBM曾经是一个以销售硬件为主的公司，而现在它的方向发生了改变，它把更多的精力放在服务方面。PC项目对它来说， 成为了相对薄弱的一个环节。在这次出售之后，IBM对外宣称，将把更加多的精力放在网络、咨询等方面。 问：公司的销售部门和市场部门之间总是会出现一种竞争关系，如何来解决？另外，从技术岗位发展到管理岗位，如何获得这个通道？ 答：首先，市场部不仅仅是市场关注，它应该为销售部提供相关的市场服务。在公司中，销售部的员工往往希望市场部能够解决他们头疼的所有问题。市场部应该与销售部相协调，他们一个是策略的决定者和检测者，另一个是执行者。 第二个问题，对于年轻的产品经理而言，他们今后的发展道路往往会有两种。一种是成为销售经理，进入市场部。另一种是出身于研发中心，成为咨询顾问。然而不管怎么样，最重要的都是要去关注消费对象，对顾客的了解是很重要的。 问：现在有很多跨国公司并没有将研发中心设在中国，那么作为该公司的产品经理，如何获得技术上的支持？ … Continue reading →

小型团队有着大公司、大团队不可比拟的优势，沟通成本降低、效率大幅提高，并且往往小型团队的设计师能更早、更完整的参与到产品的生命周期中去。 小型团队，能者多劳，但是最大的问题是：具有一票否决权的管理者（往往是创始人）直接参与产品的开发与设计。 管理学上有一种叫做家长式管理的方法，在创业初期比较有效。所以小型团队的管理者往往会直接参与产品的开发与设计。但是所谓家长式管理绝不能套用到程序和设计上来。所谓：将在外，军令有所不受。君非吾，焉知呼！ 管理思想家Henry Mintzberg把管理者比作杂技演员，同时丢着四五个球，实际手里抓住的只有一两个，且抓的时间还不长。如果管理者从头到尾直接参与了产品的开发和设计，那么要么这个产品很容易偏离用户的需求、要么产品后期运营会有问题，一个人难以平衡商业、技术和设计（Keeley 的三角品质模型），这需要一个团队。 作为公司的管理者，如果干扰和侵犯了程序员、设计师的工作，那么这位管理者应当亲自写程序或者设计，然后另外雇佣一位职业经理人。 为什么会这样？ 管理者总是更喜欢插手设计，因为只有设计容易看到、感觉到，而很少有管理者精通程序。不然估计程序员也会起来抗议。为什么？因为他们对于设计的一知半解。如果一点都不了解，那倒也罢了。问题是设计相对于程序来说，更容易让人觉得自己很懂。人的审美观与生俱来，但管理者对于设计的了解，往往局限于视觉设计的皮毛，更谈不上交互设计。有时交互设计师并不能给出严格意义上的数据证明，其交互设计方案就因为个人喜好（比如因为配色的问题）被一票否决掉了。 要让管理者、领导者看懂产品早期的交互设计原型是非常困难的。管理者往往喜欢看到带有视觉设计的原型后（这个时候产品往往已经成型，就像地基都打好了），再毫无理由的投出自己的一票否决权。 设计团队必须为产品质量负责产生上述问题的根本原因是管理者觉得所有的责任（风险）都将会由他承担。一个设计师承担的责任在管理者眼里微不足道。这是出于对自己以外的人的不信任。但是我们都应当明白，团队中的任何一个人都相应的有一定的责任和权力。 在现在这个设计师不被重视的大环境下，设计师应当勇于承担自己的责任。既然是设计师设计了产品的交互、外观，设计师不为这些负责不是很奇怪的事么？与责任相对应的，是权力。既然设计师需要为这些负责，那么设计师就有权力保证开发人员 100% 实现了界面。如 Alan Cooper 在《交互设计之路》中所说，“交互设计师应该为产品质量负最终责任，应该让交互设计师决定程序的内容和行为。交互设计师应该是用户的代言人，应该有权利控制产品的所有外部特征。” 时间先后并不代表工作的重要性，或者谁控制谁因为上面 Alan Cooper 说到应该让交互设计师决定程序的内容和行为，所以我还想提一下，时间的先后并不代表工作的重要。设计师不要沾沾自喜，这只是说交互设计应该放到程序设计之前进行，用交互设计原型提高代码编写的准确性和效率。而流程上的先后，也不表明设计师的工作比程序员重要或者是设计师在控制程序员。建筑设计图纸很重要，钢筋水泥也很重要，室内外装璜同样也很重要。 最后，其他刘邦曾说“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”良好的沟通是流程的基础，而沟通的基础则是信任。当管理者认识到各个职位承担的责任和拥有的权力，并且信任设计师，那么就不会有那么多问题了。