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4年之前，曾鸣进入已然是明星公司的阿里巴巴集团(下文简称：阿里)，开始一段足以颠覆其对经典战略学认知的有趣历程。受聘阿里之前，他是商学院教授，善谈公司战略，对前来求学的企业家或管理者传道授业解惑。 　　董事长马云给他的任务是领衔战略部，于是，他被尊称为“总参谋长”。对于自己在公司内部的职能，曾鸣比之为“拼图师”——一方面，他要去理解并分解马云有些时候奇怪得好似外星来客的发展想法，另一方面，他“要对阿里子公司各个总裁在实际运营中的感受，以及这种感受与战略大方向之间的吻合度心里有数”，而后尝试着去将两张图拼在一起。 　　阿里，尤其是旗下的淘宝，正在形成并试图定义一种新商业模式。它脱胎于eBay、亚马逊早期的电子商务理念，却又受中国市场的独特性所催化，进而长成别无分店的“新物种”。淘宝的交易额正以年均100%的增幅快速膨胀着，速度之快以至于这家公司的最高运营者们必须每隔3-6个月进行一次集体的自我诊断，防止迷失，并确认新出现的赢利点。 　　淘宝的生长、诊断、调整，辅以这家公司一贯以来的传播技巧，演化成令外人眼花缭乱的“新闻更新”。此时，借助“总参谋长”的拼图技巧，则可以更好地理解淘宝的进化及背后迸发的行业趋势变动，更有甚者，在此种进化之中决策者与组织之间的互动关系。 　　边打边想 　　《21世纪》：如何去定义“大淘宝战略”，这似乎是一个很模糊的概念，我们接触到的每个阿里人对它的理解都不尽相同？ 　　曾鸣：我们对这个定义的理解每三到六个月都会变化，因为定义是写在纸上的，但每个人做的时候都会有自己的理解，这就是为什么“大淘宝的战略”一直在变化。而且，虽然我们第一天就很明确，要把淘宝做成一个开放的平台；但什么叫开放、什么叫协同、什么叫平台，我现在大概是每半年弄明白一点，一点点往前移。 　　《21世纪》：也就是一边打一边想？ 　　曾鸣：对，二者是同步的，不可能真的想得很明白后再做，或是做得很到位再想。当然，这之间有一定的节奏，所以我们每年的战略会要开4次，就是强迫自己要停下来想想。 　　《21世纪》：这是否颠覆了您以前对战略的理解，毕竟您是教战略学的教授？ 　　曾鸣：对我来说是一种考验。我原来比较偏向于想明白再做，但现在已经很习惯这种边做边想的方式，而且对于不确定性也有了极高的忍受度。这个过程是逐渐的，但在去年下半年开始逐渐明朗。 　　在去年做阿里十周年总结时，我有个感悟，我发现阿里的战略会都是在总结做得比较好的东西，然后提炼出来作为战略；而后再通过战略的确定来放大、固化。我原来认为应该是战略定好了然后再执行的，后来发现这个顺序其实是倒过来的。 　　这是很大的改变，有了这样的认识，战略会就不会太纠结。比如大家对大淘宝的理解不一样，没关系，先做，等到理解统一后，就该是写哈佛商业案例的时候了。 　　《21世纪》：这就要求下面执行的团队同时要有想的能力？ 　　曾鸣：当然，我们要求VP(副总裁)以上的人要有能制定战略的能力，总监以上必须要有能理解和分解战略的能力。战略思考是一个素养，是一个能力。 　　《21世纪》：在淘宝TOP10召开的战略会上，您扮演什么样的角色？ 　　曾鸣：双向沟通的角色。 　　首先，我要对各个总裁在实际运营中的感受，以及这种感受与战略大方向之间的吻合度心里有数；第二，马总对未来的一些愿景、一些稀奇古怪的想法，我要去理解并分解，做到心里有数；最后，还要把这两张图拼在一起。 　　我对这两张图都有很深刻的理解，但是拼在一起会变成什么样，我不知道，基本上都是10个人开会的时候碰撞出来的。 　　《21世纪》：马云的想法有比较天真的时候么？ 　　曾鸣：他特别难得的能力就是善于突发奇想，跳跃思考，不是总能靠谱，所以我们的合作是比较难得的。我有结构性思考能力，所以我们经常是从一个不太靠谱的想法起步，最后落地成比较靠谱的发展。 　　组织调整 　　《21世纪》：组建大淘宝委员会的目的是什么？ 　　曾鸣：就是把决策更聚焦，这也是拼图方法之一。大淘宝委员会成立的最重要原因：是(阿里巴巴)B2B的业务和淘宝的业务之间的差别越来越大，很多大淘宝的事情放在集团的层面讨论，效率越来越低了。大淘宝委员会做的是在大淘宝的层面上能有更加聚焦的讨论，这是我们业务复杂化的表现。 　　《21世纪》：这种决策方式是否也意味着，在大淘宝战略的推进中，淘宝、支付宝等几家公司之间的协同出现了某种障碍？ 　　曾鸣：不是障碍，而是力度要更大。以前，阿里集团是以B2B作为主力舰的，大淘宝委员会成立以后，把重点做了切换，在未来几年，由淘宝作为主力舰，这是重点上的调整。 　　《21世纪》：在过去两年里，阿里对旗下的多家子公司做过拆分与合并，例如对阿里妈妈的调整，如何看待这种变化？ 　　曾鸣：2008年的战略会最重要的一个决定就是把阿里妈妈并入淘宝。 　　此前，在一个相对比较成熟的企业里，创新是很难的，所以阿里妈妈用独立创业的方式来做是很对的；但蛮大的偏差是，当时阿里妈妈画的图太大了，我们发现它撑不住这张大图，所以最后并入了淘宝。 　　用马云的话说，淘宝这个子宫特别肥沃。现在看这个决定也是非常对的，现在阿里妈妈养得膘肥体壮，它有了一个支点。 　　《21世纪》：将口碑从雅虎中拆分出来并入淘宝，也是基于同样的考虑？ 　　曾鸣：对。有点不一样的是，当时我们想把口碑当作雅虎的主营业务来做，后来觉得没有必要，做得也不太成功，就割掉了，正好口碑和淘宝之间又有一些相互借力的地方。 　　无线业务 　　《21世纪》：阿里今年整合了旗下各子公司的无线业务，成立了无线业务部，由您来管理，目前进展到了什么样的情况？ 　　曾鸣：去年3月，阿里巴巴召开了集团战略会，把TOP10跟无线相关的管理人员召集在一起，定了大方向，做了一些重要决定。一是各子公司无线业务的负责人直接向总裁汇报，这是组织保障；二是我们的投资部门负责把市场上的新东西扫一遍，当时我们投资了Ucweb等公司。 　　但是今年无线互联网的发展非常迅猛，淘宝发现去年的布局还不够，跨子公司的协同也有些困难，而且无线业务也需要一些新的思考，所以就整合了无线部门，成立了大淘宝无线事业部。 　　《21世纪》：当时定下的发展方向是什么？ 　　曾鸣：抓住无线互联网的机会，防止我们在PC端的领导地位被颠覆掉。 　　《21世纪》：这是一个进攻式的防守？ 　　曾鸣：事实上，无线互联网足够大，其终端的特殊性会产生一系列使用上的差别，与PC的用户重叠率也不到50%。所以，无论是抓机会，还是防守，都要保持一个绝对领先的地位，一定要把住这个市场。 … Continue reading →